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赵鸿渐

赵鸿渐 暂无评分

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  • 查看详情>>  其实,和其他方式比起来,内部推荐是一种非常好的方式。由于是自己的员工进行推荐,因此他们会首先替公司衡量应聘者是否能符合公司的基本要求,例如个人风格是否符合企业文化;其次,他们也会把自己对公司的感受介绍给应聘者,使应聘者在来之前,就能够对公司有所了解,并对自己是否符合公司要求做出一定的判断。第三,尽管一些公司对内部推荐成功的员工给与一定金额的奖励,但总体而言,招聘成本还是非常低的。 ,在于职位空缺的信息传播速度慢,是否能在一定时间内找到候选人,谁也没有把握。而且信息是单向传递,看不到反馈。因此,这种方式往往不单独使用。 选择招聘渠道,其实质是选择一种空缺职位的信息发布方式,通过使用这种方式,能让职位所针对的候选人快速获得空缺职位的信息,引起他们的关注,并迅速得到反馈。因此,在选择招聘渠道时,除了根据不同渠道的费用与成本、反应速度之外,一定要考虑招聘时所面向的人群,能以什么样的方式主动获取到职位的信息。归结起来,在选择招聘渠道时,可以从以下几个角度来考虑: *不同渠道的成本。 *所面向的潜在候选人群,获得职位空缺信息的习惯。通常,越是高端的人才,往往在获取空缺职位的信息方面越被动,这时,就需要我们选择那些能主动传递空缺职位信息的方式,而不是被动等待潜在候选人自动上门。这时,通过猎头、内部推荐等方式,都能够较好地达到主动传递职位信息的效果。相反,对于相对低端的职位,往往潜在的候选人会主动关注空缺职位,这时,采用网络招聘的方式,能快速实现信息传递的作用。当然,对于更低端的职位,例如操作工人,由于所对应的人群没有经常上网的习惯或条件,这时,采用报纸、人才市场等方式,会比较符合这类人群获得空缺职位信息的习惯,从而达到较好的效果。
  • 查看详情>> 上述就是分别从职位职责本身的角度进行的招聘需求分析。在列出了上述的要求之后,我们马上会发现,这个公司本身规模不大,从业务特点来说,也不复杂,又是国有企业,因此,薪酬的给付肯定不会太高。就算能找到一个能满足前面谈到的所有条件的应聘者,公司所提供的薪酬,恐怕也不会有什么吸引力。 于是,我们就需要对上述条件进行筛选和排序。 在上述条件中,在北京户口之前的几个条件,都是完成工作所必需的,也就是必须保留的。而缺乏物流行业的从业经验,倒也不会对工作产生太大影响。 接下来是排序。作为一个财务经理,显然具备财务方面的专业能力是第一位的。其次,由于是在俄罗斯工作,又要对公司起到一定的监控作用,掌握俄语也是必要的。但这时我们就会面临一个新的问题:在人才市场上,找一个懂财务的人不难,找一个会俄语的人也相对容易,但要找到一个既懂财务,又会俄语的人,就不太好找了。通常我们可能遇到的候选人,不是俄语比较好,但财务专业能力一般的人;就是财务专业能力一般,但俄语比较好的人。这时,就需要考虑,这两种能力,哪一种在进入岗位之后,更容易通过培训或实践获得提升?
  • 查看详情>> 评价一个公司的文化,一定要和这个公司的产品、行业特性、人员状况等各方面因素综合在一起来考虑。虽然这是一家乳制品企业,但从他们的生产链条来看,和一家制造企业没有本质上的不同。而对于工业化大生产的制造业来说,流程的标准化,是提高效率,降低成本的必要条件。标准化意味着没有个性,没有例外,对人来说,就是所有的人都要按照统一的要求来完成工作和活动。这就是纪律,是规则。显然,这家公司的企业文化,和他们自身的行业特性很好地吻合。 但是,这种文化本身也会带来另外一个问题:员工思维的活跃程度降低,创新能力变弱。创新思维,其实是和不受束缚紧密联系在一起的。当我们对现有的状况很习惯,不感到受到束缚时,其实我们已经把自己的头脑和思维束缚住了。所以,我做培训的这家公司,在市场上很少能看到他们产品的创新,他们赢得市场、赢得客户的手段,就是大量做广告,打价格战,通过各种市场活动吸引消费者。 假如有两名候选人,毕业于同一个学校、同一个专业,各方面的条件基本一样,但其中一个思维活跃,喜欢挑战现有的规则和制度,喜欢出一些标新立异的点子;还有一个中规中矩,愿意而且习惯在别人设定好的道路上行走,这家公司会更倾向于招哪个人,应该非常清楚。这就是基于企业文化而对人的选择。 在从企业文化和价值观进行招聘需求分析时,还需要考虑企业所处的行业特点。这是绝大多数面试指导书和面试培训时都没有谈到的,但就我个人经验来看,这是非常重要的一个问题。
  • 查看详情>> 果然,我们挑选的候选人在进入这个团队之后,工作得非常郁闷。在工作中,他表现出很好的工作能力,得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的,还是他所在团队的负责人,而这是他本人无力改变的。到公司半年后,他找到我,提出辞职。虽然不出我们的预料,但我还是尽力对他进行了挽留,告诉他再等等机会。遗憾的是,公司由于各种原因,没有在那几年把那个负责人免掉,最后,这位同事在公司工作了一年半之后,郁闷地选择了离开。当然,他去了一家更好的单位,无论从待遇还是地位来说,都比我们公司强,但无论如何,这样的离开,其实对我们公司和他本人,都不是一个好的结局。 通过这个例子,给了我一个教训,我们在选人时,无论出于什么样的考虑,都不应该把团队领导不希望要的人放进去-当然,由于关系推荐,必须要接的人例外,这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上,和团队领导的期望不一致的时候,最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选,换句话说,通过有效沟通,互相做出让步,从而达成一致。这既是对公司负责任,也是对应聘者负责任。
  • 查看详情>> 不可替代性就要稍弱。这个能力要求的来源,是希望任职者能很好地掌握自己的工作,也对下属的工作做出安排。作为一个承担了一定管理职责的主管,缺乏计划性,肯定是不行的,也就是说我们不应该在进行条件筛选时把这个条件去除。但如果任职者这方面的能力比较弱,是否有其他方法来弥补?做过管理者的应该都有这样的体会:如果你底下人的自我计划能力比较强,我们的工作就会很省心;如果底下人计划能力差,我们就感觉自己事无巨细,都得操心。把这个体会换个角度想,就可以发现,如果任职者的计划性差,弥补的方法,是他的上级帮他进行计划的安排。在实际工作中,这样的情况经常发生,对工作倒也不会产生非常大的影响-实际上,这是把对任职者的要求,转到了他的上级身上。虽然这不是我们希望的结果,但毕竟说明,对任职者的计划性的要求,是有一定的可替代性的。这时,这个条件在排序的时候,就可以往后放。 *排序的第二个原则是:具备这种要求的人,在市场上的可获得性,也就是通常所说的人才供给的情况。如果市场上有很多人具备了这些要求,这意味着这类人一是比较容易找,二是薪酬的要求通常不会过高。如果可获得性差,意味着这类人在市场上难以获得。 还是用客户经理的例子来说明。在进行职位需求分析的时候,悟性是我们非常希望任职者具备的一项素质。但遗憾的是,根据我们的经验,有悟性的人并不是那么好找的。如果我们把这条要求放在最前面,我们会发现可能连合格的候选人都没有。因此,按照可获得性的强弱进行排序的原则是:可获得性越强的条件,可以越往前放;可获得性越弱的条件,越往后放,也就是降低在选人时的要求。

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